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華為鐵三角

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出自 MBA智庫百科(http://www.zsgangban.com/)

目錄

華為鐵三角簡(jiǎn)介

  鐵三角是華為從個(gè)人英雄向構建組織能力轉型的產(chǎn)物?!拌F三角”在華為的定義就是負責客戶(hù)界面的AR(Account Responsibility,客戶(hù)經(jīng)理/系統部部長(cháng)),負責產(chǎn)品和解決方案的SR(Solution Responsibility,產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理),以及負責交付的FR(fulfillment Responsibility,交付管理和訂單履行經(jīng)理),他們涵蓋了最核心的三大業(yè)務(wù)體系。如何根據行業(yè)特點(diǎn),組建高效的市場(chǎng)攻堅團隊,是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系建設成功的關(guān)鍵。

  最開(kāi)始的構建是2004年,由蘇丹代表處在蘇丹電信項目中首次提出鐵三角的說(shuō)法,初衷是解決組織中各自為戰的局面,在客戶(hù)側統一界面和工作接口,組成了一個(gè)聯(lián)合團隊。

  “讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”,“以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組,形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰單元”?!耙痪€(xiàn)的作戰,要從客戶(hù)經(jīng)理的單兵作戰轉變?yōu)樾F隊作戰”。這是華為任總在其講話(huà)中對“鐵三角”的闡述。

鐵三角的起源

  華為鐵三角模式的維形,最早出現在華為公司北非地區部的蘇丹代表處。2006年8月,業(yè)務(wù)快速增長(cháng)的蘇丹代表處在投標某個(gè)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò )項目時(shí)沒(méi)有中標。

  在分析會(huì ),華為發(fā)現了自身存在問(wèn)題:部門(mén)各自為政,相互之間溝通不暢,信息不共享,各部門(mén)對客戶(hù)的承諾不一致。在與客戶(hù)接觸時(shí),每個(gè)人只關(guān)心自己負責領(lǐng)城的一面三分地,導致客戶(hù)需求的遺漏,解決方案不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求,交付能力也不能使人滿(mǎn)意。對于客戶(hù)的需求,更多的是被動(dòng)的響應,難以主動(dòng)把握客戶(hù)深層次的需求。

  為此,蘇丹代表處決定打破楚河漢界,以客戶(hù)為中心,協(xié)同客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù),甚至商務(wù)合同、融資回款等部門(mén),組建針對特定客戶(hù)(群)項目的核心管理團隊,實(shí)現客戶(hù)接口歸一化,更好幫助客戶(hù)商業(yè)成功。

  具體來(lái)說(shuō),蘇丹辦事處以客戶(hù)經(jīng)理(AR)、解決方案專(zhuān)家/經(jīng)理(SR/SSR)、交付專(zhuān)家/經(jīng)理(FR)為核心組建項目管理團隊,形成面向客戶(hù)的以項目為中心的一線(xiàn)作戰單元,從點(diǎn)對點(diǎn)被動(dòng)響應客戶(hù)到面對面主動(dòng)對接客戶(hù),以便深入準確全面理解客戶(hù)需求。

  “三人同心,其利斷金”。蘇丹辦事處就把這種項目核心管理團隊稱(chēng)之為“鐵三角”。

  鐵三角模式的效果立刻就顯現出來(lái)。2007年蘇丹辦事處通過(guò)鐵三角模式獲得蘇丹電信在塞內加爾的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò )項目。其后,華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。

“鐵三角”團隊的構成體系

  華為鐵三角模式的構成體系包含兩個(gè)方面:一個(gè)是項目鐵三角團隊,另一個(gè)是系統部鐵三角組織。前者是鐵三角模式的核心部分,是華為貼近客戶(hù)、感知市場(chǎng)變化、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的最基本組織和一線(xiàn)作戰單元;后者則是為項目鐵三角中不同角色的功能發(fā)揮提供資源支持,以及為項目鐵三角團隊的業(yè)務(wù)開(kāi)展和能力培養構建平臺。

項目鐵三角團隊運行模式

  基于以客戶(hù)為中心的理念,華為構建出了一個(gè)能夠有效協(xié)同不同功能部門(mén)的客戶(hù)/項目(群)核心管理團隊。該團隊將以往由不同部門(mén)進(jìn)行的與客戶(hù)點(diǎn)對點(diǎn)的接觸,整合為高效統一的接觸界面,并通過(guò)從線(xiàn)索端到合同履行端全業(yè)務(wù)流程的一體化協(xié)同管理,為客戶(hù)帶來(lái)了全周期全方位的優(yōu)質(zhì)體驗,既充分滿(mǎn)足了客戶(hù)深層次、多元化的需求,又提高了LTC的運作效率和項目的盈利能力。

  在成員構成上,華為項目鐵三角團隊包括核心成員、項目擴展角色成員和支撐性功能崗位成員3個(gè)部分。  

核心組成成員

  包括客戶(hù)經(jīng)理/系統部部長(cháng)(Account Responsibility,AR)、產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理(Solution Responsibility,SR)、交付管理和訂單履行經(jīng)理(Fulfill Responsibility,FR)三方成員。他們構成了項目鐵三角團隊的三個(gè)“角”,是鐵三角團隊的核心和主導角色。

  AR(客戶(hù)經(jīng)理)

  AR在鐵三角團隊中起著(zhù)統籌規劃和管理的功能,負責項目整體規劃、客戶(hù)平臺建設、經(jīng)營(yíng)指標的實(shí)現、客戶(hù)需求的達成和體驗的優(yōu)化,以及客戶(hù)/項目(群)鐵三角組織模式的運作等內容,是企業(yè)一線(xiàn)共同作戰單元的大腦和協(xié)調者,并對市場(chǎng)競爭的成敗負有直接和第一責任。面向客戶(hù)的“鐵三角”的領(lǐng)導者。

  AR工作職責:

  1、對客戶(hù)/項目的經(jīng)營(yíng)結果(格局、增長(cháng)、盈利、現金流等)負總責。

  2、負責本服務(wù)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的市場(chǎng)洞察與業(yè)務(wù)分析(環(huán)境與關(guān)鍵事件、市場(chǎng)變化、行業(yè)與技術(shù)發(fā)展趨勢等)、競爭分析(包括競爭對手解決方案競爭力、商業(yè)模式、盈利方式、交付模式等),識別機會(huì )與風(fēng)險,支撐NIS中長(cháng)期戰略的制定,以及年度服務(wù)解決方案競爭力規劃。

  3、參與關(guān)鍵客戶(hù)聯(lián)合創(chuàng )新、孵化新服務(wù)產(chǎn)品與解決方案 以及相關(guān)商業(yè)模式設計;

  4、作為銷(xiāo)售項目的領(lǐng)導者,需要組建團隊、目標和策略制定,監控和執行競爭管理。

  SR(產(chǎn)品解決方案經(jīng)理)

  SR是客戶(hù)/項目整體產(chǎn)品品牌好解決方案的第一責任人,SR針對客戶(hù)/項目(群)進(jìn)行整體產(chǎn)品品牌的設計打造,并為客戶(hù)提供全方位一體化的問(wèn)題解決方案,優(yōu)化客戶(hù)體驗,幫助客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值、獲得成功。因此,SR是產(chǎn)品品牌和解決方案的責任主體,在鐵三角團隊中扮演方案提供者的角色。

  SR工作職責:

  1、通過(guò)客戶(hù)溝通,挖掘機會(huì )點(diǎn),促成機會(huì )點(diǎn)向項目轉變,實(shí)現市場(chǎng)突破;

  2、理解和管理客戶(hù)需求,制定客戶(hù)化解決方案,引導方案開(kāi)發(fā);

  3、組織制定客戶(hù)解決方案并推廣,保障解決方案的競爭力;

  4、針對關(guān)鍵技術(shù)層的對話(huà)中,提供解決方案層面的支持、創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值,獲得客戶(hù)信任。

  FR(交付管理與訂單履行經(jīng)理)

  FR是客戶(hù)/項目(群)整體交付和服務(wù)的第一責任人,既要支持項目的前期銷(xiāo)售工作,也要對交付和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)指標、整體交付情況和客戶(hù)的滿(mǎn)意度等內容負責;同時(shí),FR還負責構建交付和服務(wù)端的客戶(hù)關(guān)系平臺,以保證各項業(yè)務(wù)的成功落地。

  FR工作職責:

  1、作為交付管理的第一責任人,需要保證項目及時(shí)、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本地交付到客戶(hù)手中,以便獲得較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度;

  2、作為交付經(jīng)營(yíng)目標的責任人,對收入、交付成本率、ITO、超長(cháng)期未開(kāi)票等項目交付與服務(wù)經(jīng)營(yíng)目標的各個(gè)方面負責;

  3、作為契約化交付責任人,需要通過(guò)對合同業(yè)務(wù)(關(guān)鍵條款控制、開(kāi)票、合同的談判、交接、履行、變更等)的全流程管理,推動(dòng)項目契約的高效優(yōu)質(zhì)落地,促進(jìn)對客戶(hù)的契約化交付,優(yōu)化客戶(hù)體驗、提高客戶(hù)認同度;

  4、 作為項目交付的管理者,負有監控、發(fā)現項目問(wèn)題并及時(shí)預警和反饋的責任,提高項目運作水平和交付質(zhì)量,保障成功交付項目并獲得較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度;

  5、 作為交付資源管理者,需要對項目業(yè)務(wù)量和交付資源進(jìn)行合理的預測、規劃與調配,完成項目交付資源的日常管理事務(wù)。

擴展項目角色成員

  包括項目的主要談判人、商務(wù)負責人、業(yè)務(wù)財務(wù)控制人、融資負責人、交易協(xié)調人、投標責任人、產(chǎn)品負責人、服務(wù)解決方案負責人、合同負責人、交付項目經(jīng)理、供應鏈負責人、項目采購負責人、項目財務(wù)控制人以及公司內部的項目贊助人等。

  其中,公司內部的項目贊助人(Sponsor)是指針對特定項目進(jìn)行高層客戶(hù)交流并對項目成功交付負責的公司高級領(lǐng)導。

支撐性功能崗位成員

  包括資金經(jīng)理(信用經(jīng)理)、應收專(zhuān)員、開(kāi)票專(zhuān)員、稅務(wù)經(jīng)理、網(wǎng)規經(jīng)理、法務(wù)專(zhuān)員、公共關(guān)系(PR)專(zhuān)員、研發(fā)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、物流專(zhuān)員、采購履行專(zhuān)員、合同/PO專(zhuān)員、綜合評審人等。

  總體來(lái)看,作為鐵三角組織模式的三大“極點(diǎn)”,AR、SRFR以客戶(hù)為中心,聚焦客戶(hù)需求,通過(guò)各自的工作與協(xié)同配合,實(shí)現了一線(xiàn)共同作戰單元的高效優(yōu)質(zhì)運營(yíng),增強了企業(yè)的市場(chǎng)競爭力,也為客戶(hù)創(chuàng )造了一體化的優(yōu)質(zhì)體驗和更多的商業(yè)價(jià)值。

  在鐵三角模式中,客戶(hù)經(jīng)理是團隊運營(yíng)的第一責任人,解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理則協(xié)同配合,在共享價(jià)值和目標的引導下合作發(fā)力,實(shí)現項目團隊的高效優(yōu)質(zhì)運行。同時(shí),三者間的角色責任,則基于項目LTC流程進(jìn)度和實(shí)踐需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)劃分和調整。

  鐵三角團隊需要與客戶(hù)組織匹配,即團隊只有準確深入地理解和把握了客戶(hù)的組織結構圖,才能基于客戶(hù)的部門(mén)、崗位、職務(wù)、權限、運作流程等多方面的內容采取最適宜的應對舉措,并精準洞察和聚焦流程上的關(guān)鍵客戶(hù)與角色,提高團隊運營(yíng)的精準性和有效性。

  順利實(shí)現角色轉換,即跨越界線(xiàn),由以往單純的部門(mén)職能角色轉向以解決客戶(hù)需求為中心的綜合性角色:客戶(hù)經(jīng)理從純粹的銷(xiāo)售人員轉向綜合經(jīng)營(yíng)管理的角色;解決方案經(jīng)理由產(chǎn)品銷(xiāo)售轉為一體化問(wèn)題解決方案的提供者;交付經(jīng)理也超出單純的項目交付職責,對客戶(hù)服務(wù)和滿(mǎn)意狀況負有主體責任。只有實(shí)現了聚焦于客戶(hù)需求的角色轉變,鐵三角模式才能真正發(fā)揮出巨大的價(jià)值創(chuàng )造能力,實(shí)現企業(yè)和客戶(hù)的共贏(yíng)。

  充分授權,保證一線(xiàn)決策的靈活性和及時(shí)性。即作為最貼近市場(chǎng)和客戶(hù)的一線(xiàn)作戰單元,華為不僅給予了鐵三角組織在合同盈利性、合同現金流、客戶(hù)授信額度、合同條款等方面的基本授權,還引入了項目制授權模式,讓項目鐵三角團隊在立項、投標、簽約、合同變更與關(guān)閉等多個(gè)方面的決策上擁有充分的自主權,從而極大提高了一線(xiàn)決策的靈活性,實(shí)現了決策前移,調動(dòng)了團隊的積極性和創(chuàng )新創(chuàng )造熱情,保證了對客戶(hù)需求和市場(chǎng)競爭的準確把握與快速響應。

  項目鐵三角團隊是以獨立經(jīng)營(yíng)單元的形式運作的。即在公司的授權和預算范圍內,華為的項目鐵三角團隊在經(jīng)營(yíng)管理、獎金分配、資源配置、重大問(wèn)題決策、績(jì)效目標承諾和關(guān)鍵績(jì)效指標制定等多個(gè)方面,都具有不受外部指令和干預的自主權利,以便為項目團隊價(jià)值創(chuàng )造能力的發(fā)揮提供充分的自主性空間,保證鐵三角模式的順利落地和高效運作。

系統部鐵三角

  系統部鐵三角組織是項目鐵三角的支撐平臺。

  華為項目鐵三角基于項目設立,具有任務(wù)性和階段性的特點(diǎn)。而系統部鐵三角組織由銷(xiāo)售業(yè)務(wù)部、解決方案部和交付與服務(wù)部構成。其作為服務(wù)客戶(hù)的部門(mén)而存在,是一個(gè)相對穩定的職能組織形式。

  其職責包括:負責公司系統部整體經(jīng)營(yíng)指標達成;負責公司系統部客戶(hù)群市場(chǎng)規劃,客戶(hù)關(guān)系平臺建設和維護;負責公司系統部機會(huì )點(diǎn)挖掘,并組織資源實(shí)施項目,對項目成功及盈利負責;負責公司系統部交易質(zhì)量改善、客戶(hù)滿(mǎn)意度提升;負責公司系統部?jì)炔扛偁幠繕诉_成等。

  系統部“鐵三角”是職能—項目型矩陣組織主要作用是為項目(群)鐵三角提供支撐,是項目(群)鐵三角各角色資源的來(lái)源以及業(yè)務(wù)能力的建設平臺;同時(shí),系統部“鐵三角”的資源和能力建設的責任主體是系統部平臺以及地區部和代表處平臺。代表處/地區部平臺建設(如地區部銷(xiāo)售管理部、地區部解決方案部、地區部服務(wù)解決方案部、地區部交付管理部、地區部人力資源部、地區部財經(jīng)部等)直接支持系統部鐵三角,間接支持項目(群)鐵三角團隊運作。從而形成一個(gè)立體、互動(dòng)、高效的鐵三角運營(yíng)體系。

“鐵三角”團隊的運營(yíng)體系

鐵三角組織整體運營(yíng)能力與個(gè)人能力要求

  華為鐵三角模式的運行離不開(kāi)組織整體運營(yíng)能力和個(gè)人角色能力的有效發(fā)揮。作為面對面主動(dòng)對接客戶(hù)的統一接觸界面,鐵三角組織的整體運營(yíng)能力是項目管理團隊的核心,也在很大程度上決定著(zhù)項目鐵三角團隊運行的成敗。一個(gè)成功的鐵三角組織需要具備以下兩方面的能力。

  • 對外,具有洞察客戶(hù)需求、發(fā)現線(xiàn)索并挖掘機會(huì )點(diǎn)、提供全周期全方位問(wèn)題解決方案、管理客戶(hù)需求和客戶(hù)滿(mǎn)意度、進(jìn)行項目交付與服務(wù)等面向客戶(hù)、創(chuàng )造價(jià)值的能力;
  • 對內,具有角色認知、經(jīng)營(yíng)管理、資源的獲取整合與優(yōu)化配置等方面的充分發(fā)揮和協(xié)同各功能部門(mén)價(jià)值的能力。

除了組織整體的運營(yíng)能力,鐵三角模式還需要個(gè)人角色能力的有效發(fā)揮。

  • AR(客戶(hù)經(jīng)理)要具備強化客戶(hù)關(guān)系、提供解決方案、創(chuàng )造融資和回款條件、進(jìn)行交付服務(wù)四個(gè)方面的營(yíng)銷(xiāo)能力,以及進(jìn)行綜合管理、經(jīng)營(yíng)和領(lǐng)導團隊的能力;
  • SR(解決方案經(jīng)理)需要“一專(zhuān)多能”,能有效整合公司內部的不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域,以便從解決方案的視角為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值、幫助客戶(hù)成功;
  • FR(交付經(jīng)理)則要具備與客戶(hù)進(jìn)行有效溝通交付、提供服務(wù)解決方案、監控項目進(jìn)度、進(jìn)行問(wèn)題預警以及對資源的獲取配置等方面的能力。

鐵三角組織能力提升責任體系

  與上述兩個(gè)方面對應,華為鐵三角組織能力的提升也包括兩個(gè)層面:鐵三角組織整體運作能力的提升和團隊成員角色能力的提升。前者的責任主體是代表處,推動(dòng)鐵三角組織的規范化、制度化、有序化運作;后者基于人崗匹配管控模式,以崗位能力為切入點(diǎn),通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理角色能力的提升帶動(dòng)解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理角色能力的提高。

  具體來(lái)看,鐵三角組織提升的責任體系包括代表處與地區部?jì)煞矫娴呢熑误w系。

 ?。?)代表處的職責

  代表處代表對鐵三角組織能力特別是整體運作能力的提升負有第一責任。

  總體來(lái)看,這些能力提升責任人的主要職責包括4個(gè)方面的內容。

  • 組織保障:將績(jì)效考評、商務(wù)授權、激勵機制、財務(wù)權簽等職能權限真正落實(shí)到鐵三角系統部和相關(guān)的項目核心團隊中,為鐵三角的有效運行提供有力的組織保障和支持。
  • 運作審視:即各系統部定期對鐵三角的運作情況進(jìn)行自我檢查和反饋,以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、規避風(fēng)險;代表處責任人根據自審的情況和系統部制定改進(jìn)計劃,并對后續的改進(jìn)情況進(jìn)行監管。
  • 指定導師:基于鐵三角中崗位要求與成員角色能力的匹配狀況,為團隊中的每個(gè)成員指定合適的導師,以提升成員在角色認知和開(kāi)展工作等方面的能力。
  • 能力提升目標落實(shí):即將組織整體運作能力和個(gè)人角色能力的提升納入績(jì)效目標考核中,以借助有效的績(jì)效獎懲手段促進(jìn)能力提升目標的成功實(shí)現。

 ?。?)地區部職責

  支撐鐵三角能力提升的責任主體是地區部的各專(zhuān)業(yè)部門(mén)

  鐵三角能力提升支撐內容的責任人也主要負有4個(gè)方面的職責。

  • 鐵三角內部研討支撐:為鐵三角組織內部研討提供引導材料、能力提升計劃模板等內容,并對內部研討進(jìn)行現場(chǎng)和培訓授課等方面的支持。
  • 集中研討/培訓實(shí)施:即基于內部研討結果,發(fā)現和分析共性能力差距,進(jìn)而通過(guò)有針對性地研討和培訓彌補差距、提升能力。
  • 通過(guò)“賽馬活動(dòng)”的實(shí)施,推動(dòng)鐵三角中各角色能力的提升。
  • 激勵支撐:即由地區部HR對優(yōu)秀的鐵三角運作團隊和實(shí)現能力提升的鐵三角組織進(jìn)行有效的激勵。

  總體來(lái)看,華為鐵三角模式是圍繞客戶(hù)需求,通過(guò)客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)品和解決方案、交付和服務(wù)等不同功能部門(mén)的整合協(xié)同,構建出以AR、SR和FR為核心的緊貼市場(chǎng)與客戶(hù)的一線(xiàn)作戰單元,從而借助組織團隊的協(xié)同作戰優(yōu)勢,為客戶(hù)提供一體化的全業(yè)務(wù)流程體驗,幫助客戶(hù)實(shí)現商業(yè)成功,贏(yíng)得他們的信任與青睞。

  另外,由于華為鐵三角模式是基于具體項目組建而成的,因此能夠靈活有效地對接客戶(hù)組織,并通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付與服務(wù)經(jīng)理等的協(xié)同運作,及時(shí)有效地滿(mǎn)足客戶(hù)的多元化需求,拓展與深化客戶(hù)關(guān)系,實(shí)現雙贏(yíng)目標。

  華為鐵三角組織模式,一方面打破了傳統“楚河漢界”的部門(mén)壁壘,實(shí)現了組織內部及時(shí)高效的交互溝通,增強了組織整體的市場(chǎng)敏感性和對客戶(hù)需求的快速響應能力;同時(shí),作為聚焦客戶(hù)需求、緊貼市場(chǎng)的最小作戰單元,華為鐵三角也被賦予了極大的組織和資源權限,是一個(gè)獨立的運營(yíng)單元,這種充分的自主性有利于不同部門(mén)的協(xié)同配合,以及團隊成員創(chuàng )新創(chuàng )造積極性的提升;另外,鐵三角模式作為一線(xiàn)協(xié)同作戰單元,也增強了企業(yè)的一線(xiàn)能力,使企業(yè)能夠以客戶(hù)為中心建立起市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。

鐵三角的精髓

  1、面向客戶(hù):任正非說(shuō),鐵三角的初衷是,在市場(chǎng)的最前端,強調使用聯(lián)合力量作戰,使客戶(hù)感到華為是一個(gè)界面,鐵三角對準的是客戶(hù)。

  2、聚焦目標:鐵三角的精髓是為了目標,打破功能壁壘,形成以項目沖心的團隊運作模 式。任正非說(shuō),公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的各領(lǐng)域、各環(huán)節,都會(huì )存在鐵三角,三角只是形象說(shuō)法,不是簡(jiǎn)單理解為三角,四角、五角甚至更多也是可能的。

  3、推拉結合:任正非說(shuō),我們過(guò)去的組織和運作機制是“推”的機制,現在要將其逐步轉換“推”、“拉”結給.以“拉”為主的機制。推的時(shí)候,是中央權威的強大發(fā)動(dòng)機在推,無(wú)用的流程,不出功的崗位,是看不清的。拉的時(shí)候,看到那一根繩子不受劭,就將它剪去,連在這根繩子上的部門(mén)及人員,一并減去。

華為鐵三角為什么能落地

  華為推進(jìn)鐵三角模式有五個(gè)動(dòng)作:

  1、責任到位:項目鐵三角第一責任人由客戶(hù)經(jīng)理?yè)?,解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理全力協(xié)同工作,三者任務(wù)目標一致,思想統一。

  2、賦權到位:項目鐵三角引入項目制授權,來(lái)增強一線(xiàn)決策層級,實(shí)現決策前移,項目制授權包括合同盈利性、合同現金流、客戶(hù)授信額度、合同條款等之外,在項目的立項決策、投標決策、簽約決策、合同變更決策、合同關(guān)閉決策時(shí)依據項目等級進(jìn)行相應授權。超越授權需要申請按程序審批。

  3、獨立經(jīng)營(yíng)。在公司授予的權限和預算范圍以?xún)?,華為項目鐵三角團隊具有經(jīng)營(yíng)管理、獎金分配、資源調度、相關(guān)重大問(wèn)題決策、成員績(jì)效目標承諾和關(guān)鍵績(jì)效指標制定等重要權利。

  4、貼近客戶(hù):鐵三角團隊需要深入理解客戶(hù),熟悉客戶(hù)的組織結構圖,所在部門(mén)、崗位、職務(wù)、權限、運作流程;洞察關(guān)鍵客戶(hù)鏈和整理客戶(hù)各項業(yè)務(wù)流程,梳理出流程上的所有關(guān)鍵客戶(hù)和角色。

  5、角色轉換:客戶(hù)經(jīng)理需要從過(guò)去的純粹的銷(xiāo)售人員向綜合經(jīng)營(yíng)管理角色轉變;解決方案經(jīng)理由產(chǎn)品銷(xiāo)售向綜合解決方案銷(xiāo)售轉變;交付經(jīng)理也由單純的項目交付向對客戶(hù)服務(wù)與滿(mǎn)意負責。最終實(shí)現與客戶(hù)共贏(yíng)。   

需要注意的兩個(gè)問(wèn)題

  第一,配套的激勵措施。鐵三角模式之下,對人的激勵采用的是個(gè)人激勵和團隊激勵相結合的模式,而且以團隊激勵為主。?

  第二,對人員能力的要求。在鐵三角團隊作戰的模式下,對鐵三角當中的每一個(gè)人都提出了比過(guò)去更高的要求,客戶(hù)經(jīng)理要提高做生意的能力,要精通客戶(hù)關(guān)系處理、產(chǎn)品和解決方案、融資和回款條件、交付等;解決方案專(zhuān)家要一專(zhuān)多能,專(zhuān)注一項產(chǎn)品和方案,同時(shí)兼顧其他,對自己不熟悉的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域建立共享和學(xué)習的通道;交付專(zhuān)家要具備能與客戶(hù)溝通的能力,理解客戶(hù)需求,同時(shí)對后臺的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節了如指掌。 ?

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